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À la dernière étape de cette phase qui peut s’étendre sur plus d’une réunion, les partenaires
retiennent des ensembles d’idées et/ou des idées isolées et éliminent celles qu’ils jugent non
pertinentes. Les ensembles d’idées et/ou idées isolées retenues deviennent alors le matériel de
base pour formuler et choisir par consensus des hypothèses de solutions procurant aux
partenaires un bénéfice mutuel.
Phase 7 :
Planifier, réaliser et évaluer les actions de changement découlant de la/ou des
hypothèses de solutions au premier problème de l’enjeu 1
La dernière phase consiste à planifier, réaliser et évaluer les actions de changement visant à
implanter la ou les hypothèses de solutions retenues qui deviennent des objectifs de changement
à atteindre. Pour chacun de ces objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, ayant
un échéancier temporel (SMART), les partenaires formulent les actions de changement, leur
échéancier, leurs responsables, leurs indices de réussite de même que des indicateurs de
l’atteinte de l’objectif. Il s’agit de réaliser ce plan d’action et d’évaluer si l’objectif a été atteint.
Discussion/Conclusion
Intégrer des valeurs, des attitudes et des comportements de confiance, de transparence, de
respect mutuel, de communication authentique ainsi qu’apprendre à appliquer une démarche
rationnelle et consensuelle de réalisation d’enjeux communs exige un important investissement
en temps et en énergie humaine. Une telle démarche d’apprentissage ne peut pas se réaliser en
quelques rencontres de travail sur un projet et partagé. Dans une organisation, chaque projet
partagé réalisé en concertation, chaque problème solutionné en utilisant cette approche
pérennise une culture de concertation.
Des recherches seraient souhaitables et nécessaires afin de déterminer l’efficacité du processus
de concertation. Dans cette perspective, Bilodeau et Allard (2002) ont étudié l’importance non
seulement d’avoir des indicateurs des états des lieux avant et après un changement suite à la
mise en place d’un projet partagé de développement social, mais de recueillir des indicateurs des
processus évaluant l’action développée en partenariat par les acteurs tout au long d’un
changement social. À titre d’exemple,
l’outil diagnostique de l’action en partenariat
Bilodeau et al.
(2008) serait un outil intéressant à utiliser pour évaluer les conditions d’efficacité du processus de
concertation, les forces et les faiblesses de l’action des Partenaires du développement forestier
durable (PDFD) ainsi que les pistes d’amélioration de leur projet partagé de revitalisation d’un
territoire forestier dégradé.
Pour aller résolument vers une gouvernance des projets contribuant à une économie verte
mondiale, une démarche structurée de concertation favorisant la création d’un espace et de
moments de dialogues sociaux entre les acteurs d’un projet partagé serait souhaitable pour
produire les changements anticipés par ce projet. De plus, en multipliant les occasions de
dialogue social à la fois entre les gens terrain et/ou les gens politiques, nous implanterons dans
nos collectivités une culture de concertation.